Lorsque Bonnie Kintzer a pris la tête de la Reader’s Digest Association en 2014, elle avait du pain sur la planche. Le géant, qui a commencé comme magazine en 1922 et est devenu une centrale de marketing direct, avec des bureaux dans 45 pays, traversait sa deuxième faillite en cinq ans et était sous assistance respiratoire, n’ayant pas réussi à s’adapter aux progrès technologiques ou à reconnaître la façon dont les clients ont préféré interagir avec le contenu.
Le résultat: il était aux prises avec une dette de 100 millions de dollars et une hémorragie d’encre rouge.
À l’époque, RDA abritait un certain nombre de livres et de collections de vidéos; son magazine phare; Magazine de style de vie bricolage « The Family Handyman »; et «Taste of Home» de Reiman Publications, «Birds & Blooms», «Reminisce», «Country Woman», «Country» et «Farm & Ranch Living».
Pourtant, moins de clients étaient intéressés à acheter les livres et autres offres de divertissement à domicile de la marque vieillissante, et les revenus diminuaient rapidement, en baisse de plus de 26% en glissement annuel.
RDA n’a pas été la première maison d’édition à lutter à l’ère de la technologie. Les lecteurs et les annonces publicitaires évoluant rapidement vers le numérique – en 2007, les revenus de l’édition de magazines aux États-Unis ont totalisé 49,3 milliards de dollars; en 2015, il a chuté de 43%, à 28,3 milliards de dollars – les sociétés de médias imprimés à l’ancienne luttaient universellement pour leur survie.
Bonnie Kintzer, PDG de Trusted Media Brands
Marques de médias de confiance
Pour rester à flot, Kintzer, le quatrième PDG en trois ans, s’est vu confier une tâche monumentale: diriger une nouvelle image de marque audacieuse de l’entreprise dans le cadre de sa stratégie de croissance plus large visant à transformer l’entreprise en une entreprise de médias multiplateforme numérique d’abord qui pourrait prospérer.
Avance rapide de six ans et la marque est désormais rentable, les produits imprimés et numériques de l’entreprise atteignant près de 1 adulte sur 4 aux États-Unis. De plus, selon le classement de Comscore en 2019, 1 sur 3 de l’audience numérique de l’entreprise est un millénaire, et 27% des ménages millionnaires en Amérique lisent ou visitent une propriété de marque Trusted Media.
Hors du rouge
En 2017, à peine trois ans après le début du mandat de Kintzer, la société a remboursé sa dette, a déclaré un porte-parole de Trusted Media dans un courriel à CNBC, ajoutant que de janvier 2015 à décembre 2019, le chiffre d’affaires numérique total a augmenté de 98%, avec un taux de croissance annuel composé de 19% en raison du changement de marque et des initiatives numériques de Kintzer.
L’Association du Reader’s Digest – rebaptisée Trusted Media Brands pour faire écho à sa croissance transformatrice en une plate-forme multimédia moderne – atteint plus de 60 millions de consommateurs par mois sur ses plateformes imprimées et numériques et de nouveaux produits directs aux consommateurs, tels que l’Université DIY de Family Handyman et Boîtes d’abonnement Taste of Home’s Coffee, Cookware et Special Delivery.
Bien que la société privée ne divulgue pas les chiffres de ses revenus (Ripplewood Holdings a pris le contrôle de RDA en novembre 2006 dans le cadre d’un accord de fusion définitif, acquérant les actions ordinaires en circulation de RDA au prix de 17 dollars par action et assumant sa dette de 800 millions de dollars), elle a déclaré qu’elle s’attend à une augmentation de 6% des revenus globaux au cours de l’exercice 2010 et une croissance de 48% des revenus publicitaires numériques pour l’exercice 2010.
Les objectifs stratégiques de croissance au cours des trois prochaines années comprennent l’expansion de sa création vidéo; développer sa division de contenu Trusted Studios; étendre ses programmes de commerce électronique, de newsletter et de livres affiliés et l’acquisition de plus d’abonnés aux magazines numériques.
En septembre, Trusted Media Brands a célébré une étape importante de l’expansion numérique de l’entreprise avec le lancement de sa première marque numérique, TheHealthy.com. La dernière version de ComScore a montré TheHealthy.com à 2183000 mensuels uniques. La société prévoit de lancer d’autres sites Web à sujet unique à partir de 2020, en utilisant RD.com comme incubateur pour cette expansion.
Transformer une marque emblématique
Moderniser une entreprise alors âgée de 93 ans connue principalement pour un magazine généraliste américain n’a pas été facile, a déclaré Kintzer. « C’était très sombre. Le moral était extrêmement bas. Je pense qu’il y avait une perte de fierté qu’ils ne pouvaient pas réussir. »
Avec un public vieillissant qui mourait, la société avait fait des hémorragies depuis 2005 alors qu’elle tentait de secouer son image lourde. Pour réduire sa dette de 75%, Reader’s Digest a commencé à licencier son personnel américain, à vendre des actifs et à éteindre rapidement les avantages sociaux des employés. Même les 700 000 pieds carrés le siège de Chappaqua, New York, construit par les fondateurs Dewitt et Lila Wallace en 1939, avait été vendu. Le bâtiment en brique de style géorgien, dont les halls étaient autrefois ornés de Monets, Cezannes, Van Goghs et Modiglianis, jusqu’à ce que la collection d’art soit vendue pour près de 90 millions de dollars en 1998 pour enrayer la baisse des bénéfices – compte désormais 64 appartements à revenus mixtes, ses vastes étendues , Campus de 116 acres, mélange d’espaces commerciaux et de vente au détail.
Reader’s Digest avait désespérément besoin d’une nouvelle image de marque – rapidement.
Le siège de la Reader’s Digest Association à Chappaqua, New York, a été construit dans les années 1930 et reflétait les goûts architecturaux et décoratifs des premiers Américains de Lila Wallace. En 2004, des changements majeurs dans l’industrie de l’édition ont conduit l’équipe de direction de Reader’s Digest à vendre la propriété et à déplacer son siège social à Manhattan. Il a depuis été développé en 64 appartements résidentiels.
Marques de médias de confiance
Le MBA de Harvard était un choix prometteur pour redresser la société: pas étranger à la marque, Kintzer avait déjà exercé une fonction de neuf ans au Reader’s Digest une décennie plus tôt, en tant que directeur général de l’Amérique du Nord et président de U.S.Edition. Sous sa tutelle, elle était responsable d’un certain nombre des plus grandes propriétés d’édition et numériques de l’entreprise, y compris Allrecipes.com et « Every Day with Rachael Ray » (tous deux vendus plus tard à Meredith Corp.). Entre les deux, elle a été PDG de Women’s Marketing, une société de stratégie média au service des marques émergentes ciblant les femmes.
Tracer une voie de sortie du deuxième chapitre 11 de la société, Kintzer était convaincu que Reader’s Digest possédait toujours deux clés de succès: ses produits étaient toujours solides – « Ramassez n’importe quel magazine » Reader’s Digest « ou » Taste of Home « et il était clair que le les éditeurs n’avaient jamais perdu de vue leur public « , a déclaré le PDG – et il y a eu une vague de trafic numérique non monétisé: incroyablement, en plein essor dans l’ère numérique, la société ne publiait qu’un seul article par jour en ligne.
« Nous avions des centaines de millions de dollars de revenus, des millions de clients payants – littéralement », a-t-elle déclaré. « Ce sont des choses vraiment difficiles à trouver. »
Ce n’était pas une start-up, pensa-t-elle, c’était un ré-Commencez.
Rebranding l’image du Reader’s Digest
L’une des premières initiatives de Kintzer a été de renommer l’entreprise. Le magazine « Reader’s Digest » conserverait toujours son nom dans les kiosques à journaux et en ligne. Mais RD avait fait une acquisition importante en 2002 en rachetant Reiman Publications pour 760 millions de dollars. Ses publications – dont « Taste of Home », « Country » et « Country Woman » – se sont démarquées.
« Le nom aurait dû alors être changé », a expliqué Kintzer. « Les employés avaient été mis en position de dire: » Eh bien, nous ne sommes pas vraiment le Reader’s Digest « , ce qui » dénigre le Reader’s Digest « , donc il n’y a aucune victoire pour quiconque d’être appelé Reader’s Digest Association », a-t-elle déclaré.
Premier numéro de couverture du Reader’s Digest en février 1922.
Source: Reader’s Digest
Ce que chaque titre du portefeuille avait en commun, c’était qu’ils étaient une marque de confiance. Le nouveau nom était donc une évidence: Trusted Media Brands.
La construction d’une solide équipe de gestion est venue ensuite. Vince Errico, consultant auprès de VCs traitant avec des maisons d’édition, connaissait l’histoire de la société. Kintzer l’a immédiatement recruté en tant que directeur du numérique.
Errico savait que Trusted Media Brands avait des marques hautement reconnaissables et respectées, et il voyait beaucoup à tirer parti de la sphère numérique, a-t-il déclaré. « Ils ont eu des opportunités que seules les sociétés de jeu numérique pur n’avaient pas à leur disposition. »
Faire entrer l’entreprise dans l’ère numérique
Son premier pas: faire une évaluation numérique globale – systèmes de gestion de contenu front-end, technologie back-end, expérience éditoriale numérique, outils de mesure. « L’entreprise savait-elle comment ils s’en sortaient? » il a dit. Il avait besoin de le découvrir.
Ce qu’il a découvert, c’est que tous les sites Web se trouvaient sur différents systèmes d’arrière-plan et frontaux, ce qui n’avait aucun sens. Ils travaillaient en silos. Mis à part le coût inutile d’avoir des programmeurs pour chaque système, il n’y avait aucun moyen de partager facilement le contenu et les widgets et programmes réussis à travers la famille de titres. Il a exigé que les « silos » tombent. Tout le monde devait commencer à parler la même langue, surtout compte tenu de leurs paramètres financiers stricts.
« Nous sommes en laisse très courte », a expliqué Errico.
Vince Errico, directeur numérique de Trusted Media Brands
Marques de médias de confiance
Parallèlement à la rationalisation de la technologie, Errico a commencé à développer l’équipe éditoriale numérique – il a embauché plus de 300 employés avertis au cours des trois dernières années – car le contenu avait principalement circulé en aval des magazines vers les sites Web, avec des magazines produisant entre 30 et 75 articles par mois.
« Dans le monde numérique, ce n’est tout simplement pas assez de contenu pour suivre ce que j’appelle la vitesse de la vie du contenu numérique », a-t-il déclaré.
Ils avaient besoin de plus d’éditeurs avertis en matière de mesures numériques, du genre à comprendre les mesures d’optimisation des moteurs de recherche et des médias sociaux dans tous les canaux qui ont amené les lecteurs sur leurs sites – et de savoir comment les utiliser pour façonner le contenu.
En tout, Errico a déclaré qu’il a fallu environ un an pour que ces deux efforts – la nouvelle technologie et les éditeurs créant une masse critique de contenu – convergent, et le résultat « était puissant ».
« Nous avons également connu une croissance importante qui s’est poursuivie au-delà », a-t-il déclaré.
Les données d’une année à l’autre commençant en septembre 2017, puis septembre 2018 et septembre 2019 montrent un taux de croissance annuel continu de 30% des visiteurs uniques mensuels sur les sites Web de Trusted Media Brands.
« Nous sommes probablement l’une des start-ups qui connaissent la croissance la plus rapide dans la presse écrite de la vieille école, c’est sûr », a déclaré Errico.
Nous sommes probablement l’un des redémarrages les plus dynamiques dans la presse écrite de la vieille école, c’est certain.
Vince Errico
directeur numérique, Trusted Media Brands
Le côté numérique a également fait appel à une équipe de développement d’audience numérique pour améliorer sa stratégie d’audience en analysant son comportement en ligne.
Le système de transfert de contenu de l’imprimé au numérique a également fait l’objet d’une refonte majeure. Les éditeurs numériques travaillent désormais avec les éditeurs imprimés pour créer le plus grand contenu possible. Ils décident ensuite des pièces qui iront dans le magazine plutôt que l’inverse. En conséquence, chaque site Web génère désormais entre 500 et 800 pièces par mois
Selon le rédacteur en chef Jody L. Rohlena, le mariage entre l’imprimé et le numérique porte ses fruits: la fonctionnalité en ligne de Reader Digest « Nicest Places in America », maintenant dans sa troisième année, a remporté un prix Folio Eddie en 2018, reconnaissant « l’excellence dans le journalisme sans compromis et un design magnifique dans tous les secteurs de l’industrie de l’édition « , selon le site Web de Folio.
« La synergie ici est ce qui fait que tout fonctionne », a déclaré Rohlena. « Nous essayons de nous nourrir mutuellement, autant sur papier que sur papier. » Cette année, les éditeurs du magazine « Nicest Places in America » se sont associés à Nextdoor, le réseau social qui aide les voisins du monde entier à établir des liens avec le monde réel, à rester informé et à aider les voisins dans le besoin.
«Nous avons finalement atteint cet endroit, ce plateau»
Le PDG a déclaré que leur objectif principal était de regrouper tous les contenus associés sous un même toit. « Si vous savez comment fonctionnent les algorithmes de Google, il est très important que la santé soit dans son propre site de santé », a-t-elle déclaré. « Google n’aime pas voir l’intérêt général se mêler à la santé. »
Errico dit que cela a été une transformation culturelle majeure pour l’entreprise, comme ce le serait pour toute entreprise de presse écrite. Le reformatage, la réaffectation et la standardisation des opportunités publicitaires ont tous alimenté la croissance des revenus.
Il se réfère à ce qu’ils sont maintenant « un produit peu viable ». Les sites Web cliquent, sont reconnus par les consommateurs et offrent le type de nouveau contenu, la vitesse de téléchargement et l’interactivité que les gens attendent d’une entreprise de médias.
« Nous avons finalement atteint cet endroit, ce plateau, si vous voulez », a-t-il déclaré. «C’est une base très solide. Nos prochaines étapes sont d’itérer à partir d’ici et de commencer à créer de nouvelles fonctionnalités et fonctionnalités que nous savons que nos utilisateurs veulent.»
Kintzer a noté qu’environ un tiers de leur audience en ligne sont des milléniaux et a dit que c’était excitant « de présenter les marques à tant de jeunes qui pourraient ne pas acheter un magazine. »
Plus de Technology Executive Council:Estée Lauder: 4 leçons apprises par une marque emblématique sur les consommateurs à l’ère numériqueLe pirate informatique derrière la violation de données de votre entreprise est peut-être assis dans la prochaine cabine
Comment Reader’s Digest est passé de la réanimation à la marque multimédia moderne numérique
Publié par Marque Inconnue le
Lorsque Bonnie Kintzer a pris la tête de la Reader’s Digest Association en 2014, elle avait du pain sur la planche. Le géant, qui a commencé comme magazine en 1922 et est devenu une centrale de marketing direct, avec des bureaux dans 45 pays, traversait sa deuxième faillite en cinq ans et était sous assistance respiratoire, n’ayant pas réussi à s’adapter aux progrès technologiques ou à reconnaître la façon dont les clients ont préféré interagir avec le contenu.
Le résultat: il était aux prises avec une dette de 100 millions de dollars et une hémorragie d’encre rouge.
À l’époque, RDA abritait un certain nombre de livres et de collections de vidéos; son magazine phare; Magazine de style de vie bricolage « The Family Handyman »; et «Taste of Home» de Reiman Publications, «Birds & Blooms», «Reminisce», «Country Woman», «Country» et «Farm & Ranch Living».
Pourtant, moins de clients étaient intéressés à acheter les livres et autres offres de divertissement à domicile de la marque vieillissante, et les revenus diminuaient rapidement, en baisse de plus de 26% en glissement annuel.
RDA n’a pas été la première maison d’édition à lutter à l’ère de la technologie. Les lecteurs et les annonces publicitaires évoluant rapidement vers le numérique – en 2007, les revenus de l’édition de magazines aux États-Unis ont totalisé 49,3 milliards de dollars; en 2015, il a chuté de 43%, à 28,3 milliards de dollars – les sociétés de médias imprimés à l’ancienne luttaient universellement pour leur survie.
Bonnie Kintzer, PDG de Trusted Media Brands
Marques de médias de confiance
Pour rester à flot, Kintzer, le quatrième PDG en trois ans, s’est vu confier une tâche monumentale: diriger une nouvelle image de marque audacieuse de l’entreprise dans le cadre de sa stratégie de croissance plus large visant à transformer l’entreprise en une entreprise de médias multiplateforme numérique d’abord qui pourrait prospérer.
Avance rapide de six ans et la marque est désormais rentable, les produits imprimés et numériques de l’entreprise atteignant près de 1 adulte sur 4 aux États-Unis. De plus, selon le classement de Comscore en 2019, 1 sur 3 de l’audience numérique de l’entreprise est un millénaire, et 27% des ménages millionnaires en Amérique lisent ou visitent une propriété de marque Trusted Media.
Hors du rouge
En 2017, à peine trois ans après le début du mandat de Kintzer, la société a remboursé sa dette, a déclaré un porte-parole de Trusted Media dans un courriel à CNBC, ajoutant que de janvier 2015 à décembre 2019, le chiffre d’affaires numérique total a augmenté de 98%, avec un taux de croissance annuel composé de 19% en raison du changement de marque et des initiatives numériques de Kintzer.
L’Association du Reader’s Digest – rebaptisée Trusted Media Brands pour faire écho à sa croissance transformatrice en une plate-forme multimédia moderne – atteint plus de 60 millions de consommateurs par mois sur ses plateformes imprimées et numériques et de nouveaux produits directs aux consommateurs, tels que l’Université DIY de Family Handyman et Boîtes d’abonnement Taste of Home’s Coffee, Cookware et Special Delivery.
Bien que la société privée ne divulgue pas les chiffres de ses revenus (Ripplewood Holdings a pris le contrôle de RDA en novembre 2006 dans le cadre d’un accord de fusion définitif, acquérant les actions ordinaires en circulation de RDA au prix de 17 dollars par action et assumant sa dette de 800 millions de dollars), elle a déclaré qu’elle s’attend à une augmentation de 6% des revenus globaux au cours de l’exercice 2010 et une croissance de 48% des revenus publicitaires numériques pour l’exercice 2010.
Les objectifs stratégiques de croissance au cours des trois prochaines années comprennent l’expansion de sa création vidéo; développer sa division de contenu Trusted Studios; étendre ses programmes de commerce électronique, de newsletter et de livres affiliés et l’acquisition de plus d’abonnés aux magazines numériques.
En septembre, Trusted Media Brands a célébré une étape importante de l’expansion numérique de l’entreprise avec le lancement de sa première marque numérique, TheHealthy.com. La dernière version de ComScore a montré TheHealthy.com à 2183000 mensuels uniques. La société prévoit de lancer d’autres sites Web à sujet unique à partir de 2020, en utilisant RD.com comme incubateur pour cette expansion.
Transformer une marque emblématique
Moderniser une entreprise alors âgée de 93 ans connue principalement pour un magazine généraliste américain n’a pas été facile, a déclaré Kintzer. « C’était très sombre. Le moral était extrêmement bas. Je pense qu’il y avait une perte de fierté qu’ils ne pouvaient pas réussir. »
Avec un public vieillissant qui mourait, la société avait fait des hémorragies depuis 2005 alors qu’elle tentait de secouer son image lourde. Pour réduire sa dette de 75%, Reader’s Digest a commencé à licencier son personnel américain, à vendre des actifs et à éteindre rapidement les avantages sociaux des employés. Même les 700 000 pieds carrés le siège de Chappaqua, New York, construit par les fondateurs Dewitt et Lila Wallace en 1939, avait été vendu. Le bâtiment en brique de style géorgien, dont les halls étaient autrefois ornés de Monets, Cezannes, Van Goghs et Modiglianis, jusqu’à ce que la collection d’art soit vendue pour près de 90 millions de dollars en 1998 pour enrayer la baisse des bénéfices – compte désormais 64 appartements à revenus mixtes, ses vastes étendues , Campus de 116 acres, mélange d’espaces commerciaux et de vente au détail.
Reader’s Digest avait désespérément besoin d’une nouvelle image de marque – rapidement.
Le siège de la Reader’s Digest Association à Chappaqua, New York, a été construit dans les années 1930 et reflétait les goûts architecturaux et décoratifs des premiers Américains de Lila Wallace. En 2004, des changements majeurs dans l’industrie de l’édition ont conduit l’équipe de direction de Reader’s Digest à vendre la propriété et à déplacer son siège social à Manhattan. Il a depuis été développé en 64 appartements résidentiels.
Marques de médias de confiance
Le MBA de Harvard était un choix prometteur pour redresser la société: pas étranger à la marque, Kintzer avait déjà exercé une fonction de neuf ans au Reader’s Digest une décennie plus tôt, en tant que directeur général de l’Amérique du Nord et président de U.S.Edition. Sous sa tutelle, elle était responsable d’un certain nombre des plus grandes propriétés d’édition et numériques de l’entreprise, y compris Allrecipes.com et « Every Day with Rachael Ray » (tous deux vendus plus tard à Meredith Corp.). Entre les deux, elle a été PDG de Women’s Marketing, une société de stratégie média au service des marques émergentes ciblant les femmes.
Tracer une voie de sortie du deuxième chapitre 11 de la société, Kintzer était convaincu que Reader’s Digest possédait toujours deux clés de succès: ses produits étaient toujours solides – « Ramassez n’importe quel magazine » Reader’s Digest « ou » Taste of Home « et il était clair que le les éditeurs n’avaient jamais perdu de vue leur public « , a déclaré le PDG – et il y a eu une vague de trafic numérique non monétisé: incroyablement, en plein essor dans l’ère numérique, la société ne publiait qu’un seul article par jour en ligne.
« Nous avions des centaines de millions de dollars de revenus, des millions de clients payants – littéralement », a-t-elle déclaré. « Ce sont des choses vraiment difficiles à trouver. »
Ce n’était pas une start-up, pensa-t-elle, c’était un ré-Commencez.
Rebranding l’image du Reader’s Digest
L’une des premières initiatives de Kintzer a été de renommer l’entreprise. Le magazine « Reader’s Digest » conserverait toujours son nom dans les kiosques à journaux et en ligne. Mais RD avait fait une acquisition importante en 2002 en rachetant Reiman Publications pour 760 millions de dollars. Ses publications – dont « Taste of Home », « Country » et « Country Woman » – se sont démarquées.
« Le nom aurait dû alors être changé », a expliqué Kintzer. « Les employés avaient été mis en position de dire: » Eh bien, nous ne sommes pas vraiment le Reader’s Digest « , ce qui » dénigre le Reader’s Digest « , donc il n’y a aucune victoire pour quiconque d’être appelé Reader’s Digest Association », a-t-elle déclaré.
Premier numéro de couverture du Reader’s Digest en février 1922.
Source: Reader’s Digest
Ce que chaque titre du portefeuille avait en commun, c’était qu’ils étaient une marque de confiance. Le nouveau nom était donc une évidence: Trusted Media Brands.
La construction d’une solide équipe de gestion est venue ensuite. Vince Errico, consultant auprès de VCs traitant avec des maisons d’édition, connaissait l’histoire de la société. Kintzer l’a immédiatement recruté en tant que directeur du numérique.
Errico savait que Trusted Media Brands avait des marques hautement reconnaissables et respectées, et il voyait beaucoup à tirer parti de la sphère numérique, a-t-il déclaré. « Ils ont eu des opportunités que seules les sociétés de jeu numérique pur n’avaient pas à leur disposition. »
Faire entrer l’entreprise dans l’ère numérique
Son premier pas: faire une évaluation numérique globale – systèmes de gestion de contenu front-end, technologie back-end, expérience éditoriale numérique, outils de mesure. « L’entreprise savait-elle comment ils s’en sortaient? » il a dit. Il avait besoin de le découvrir.
Ce qu’il a découvert, c’est que tous les sites Web se trouvaient sur différents systèmes d’arrière-plan et frontaux, ce qui n’avait aucun sens. Ils travaillaient en silos. Mis à part le coût inutile d’avoir des programmeurs pour chaque système, il n’y avait aucun moyen de partager facilement le contenu et les widgets et programmes réussis à travers la famille de titres. Il a exigé que les « silos » tombent. Tout le monde devait commencer à parler la même langue, surtout compte tenu de leurs paramètres financiers stricts.
« Nous sommes en laisse très courte », a expliqué Errico.
Vince Errico, directeur numérique de Trusted Media Brands
Marques de médias de confiance
Parallèlement à la rationalisation de la technologie, Errico a commencé à développer l’équipe éditoriale numérique – il a embauché plus de 300 employés avertis au cours des trois dernières années – car le contenu avait principalement circulé en aval des magazines vers les sites Web, avec des magazines produisant entre 30 et 75 articles par mois.
« Dans le monde numérique, ce n’est tout simplement pas assez de contenu pour suivre ce que j’appelle la vitesse de la vie du contenu numérique », a-t-il déclaré.
Ils avaient besoin de plus d’éditeurs avertis en matière de mesures numériques, du genre à comprendre les mesures d’optimisation des moteurs de recherche et des médias sociaux dans tous les canaux qui ont amené les lecteurs sur leurs sites – et de savoir comment les utiliser pour façonner le contenu.
En tout, Errico a déclaré qu’il a fallu environ un an pour que ces deux efforts – la nouvelle technologie et les éditeurs créant une masse critique de contenu – convergent, et le résultat « était puissant ».
« Nous avons également connu une croissance importante qui s’est poursuivie au-delà », a-t-il déclaré.
Les données d’une année à l’autre commençant en septembre 2017, puis septembre 2018 et septembre 2019 montrent un taux de croissance annuel continu de 30% des visiteurs uniques mensuels sur les sites Web de Trusted Media Brands.
« Nous sommes probablement l’une des start-ups qui connaissent la croissance la plus rapide dans la presse écrite de la vieille école, c’est sûr », a déclaré Errico.
Nous sommes probablement l’un des redémarrages les plus dynamiques dans la presse écrite de la vieille école, c’est certain.
Vince Errico
directeur numérique, Trusted Media Brands
Le côté numérique a également fait appel à une équipe de développement d’audience numérique pour améliorer sa stratégie d’audience en analysant son comportement en ligne.
Le système de transfert de contenu de l’imprimé au numérique a également fait l’objet d’une refonte majeure. Les éditeurs numériques travaillent désormais avec les éditeurs imprimés pour créer le plus grand contenu possible. Ils décident ensuite des pièces qui iront dans le magazine plutôt que l’inverse. En conséquence, chaque site Web génère désormais entre 500 et 800 pièces par mois
Selon le rédacteur en chef Jody L. Rohlena, le mariage entre l’imprimé et le numérique porte ses fruits: la fonctionnalité en ligne de Reader Digest « Nicest Places in America », maintenant dans sa troisième année, a remporté un prix Folio Eddie en 2018, reconnaissant « l’excellence dans le journalisme sans compromis et un design magnifique dans tous les secteurs de l’industrie de l’édition « , selon le site Web de Folio.
« La synergie ici est ce qui fait que tout fonctionne », a déclaré Rohlena. « Nous essayons de nous nourrir mutuellement, autant sur papier que sur papier. » Cette année, les éditeurs du magazine « Nicest Places in America » se sont associés à Nextdoor, le réseau social qui aide les voisins du monde entier à établir des liens avec le monde réel, à rester informé et à aider les voisins dans le besoin.
«Nous avons finalement atteint cet endroit, ce plateau»
Le PDG a déclaré que leur objectif principal était de regrouper tous les contenus associés sous un même toit. « Si vous savez comment fonctionnent les algorithmes de Google, il est très important que la santé soit dans son propre site de santé », a-t-elle déclaré. « Google n’aime pas voir l’intérêt général se mêler à la santé. »
Errico dit que cela a été une transformation culturelle majeure pour l’entreprise, comme ce le serait pour toute entreprise de presse écrite. Le reformatage, la réaffectation et la standardisation des opportunités publicitaires ont tous alimenté la croissance des revenus.
Il se réfère à ce qu’ils sont maintenant « un produit peu viable ». Les sites Web cliquent, sont reconnus par les consommateurs et offrent le type de nouveau contenu, la vitesse de téléchargement et l’interactivité que les gens attendent d’une entreprise de médias.
« Nous avons finalement atteint cet endroit, ce plateau, si vous voulez », a-t-il déclaré. «C’est une base très solide. Nos prochaines étapes sont d’itérer à partir d’ici et de commencer à créer de nouvelles fonctionnalités et fonctionnalités que nous savons que nos utilisateurs veulent.»
Kintzer a noté qu’environ un tiers de leur audience en ligne sont des milléniaux et a dit que c’était excitant « de présenter les marques à tant de jeunes qui pourraient ne pas acheter un magazine. »
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