Kitces: comment réduire les coûts d’acquisition de vos clients

Depuis plus de 20 ans, remarquablement peu de recherches ont été effectuées sur les coûts engagés pour obtenir des clients et la rentabilité de diverses stratégies d’acquisition de clients.

Il s’avère que ces coûts sont considérables. En fait, le coût total moyen de l’acquisition d’un nouveau client est de 3119 $, selon un rapport de Kitces Research 2019, qui a interrogé plus de 1000 conseillers.

Pour les planificateurs ayant des modèles de revenus récurrents, ce coût initial important est essentiel. Après tout, le coût d’acquisition d’un client peut être égal ou supérieur à la totalité des revenus générés par le client au cours de la première année.

Cela suggère une inefficacité inhérente dans les stratégies de marketing des conseillers pour attirer et acquérir des prospects. Au cours des recherches de notre équipe, nous avons examiné de nombreuses tactiques d’acquisition de clients et leur efficacité relative. Voici ce que nous avons appris.

La courbe J Les entreprises du modèle AUM peuvent connaître la soi-disant courbe J de la rentabilité du client, où des frais continus modérés avec des coûts initiaux élevés entraînent une perte initiale qui se transforme finalement en une relation client plus rentable. Ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose dans les entreprises à revenus récurrents, à condition que la valeur à vie du client dépasse son coût d’acquisition. Si ce n’est pas le cas, il existe un risque très réel qu’une entreprise puisse à la fois devenir rentable à long terme et finir par être en faillite à court terme.

Par exemple, si une entreprise acquiert trois nouveaux clients de 500 000 $ d’actifs sous gestion en même temps à un coût d’acquisition de 5 000 $ chacun, et en supposant que chacun d’eux génère 5 000 $ en honoraires avec des marges bénéficiaires de 30%, les bénéfices à long terme de l’entreprise peuvent augmenter, mais à court terme -les coûts à long terme seraient également amplifiés. Si l’entreprise n’avait en premier lieu que 10 000 $ de liquidités en banque, elle connaîtrait une croissance rentable avec une croissance lente – et une «croissance brisée» avec une croissance rapide.

En termes de courbe en J, plus la baisse est faible, plus le risque de croissance est faible.

Le risque fondamental dans toutes ces stratégies de croissance est que les clients doivent être conservés à long terme pour être rentables à long terme. Heureusement, les études comparatives de l’industrie montrent que les sociétés de conseil ont généralement des taux de rétention de 90% + dans le modèle d’actifs sous gestion à revenus récurrents, et les meilleures entreprises peuvent voir des taux de rétention de 97% à 98%, offrant un horizon de temps plus que suffisant pour récupérer ces coûts de marketing initiaux.

Coûts d’acquisition initiaux Bien qu’il y ait eu des analyses comparatives et des recherches importantes sur la rentabilité des clients, il n’y en a eu pratiquement aucun sur les coûts d’acquisition des clients.

Par conséquent, nous voulions déterminer les dépenses réelles des cabinets de conseil pour acquérir leurs clients. Ce sont des choses extrêmement difficiles à mesurer, car les conseillers n’ont jamais dépensé beaucoup d’argent pour l’acquisition de clients. Au lieu de cela, étant donné la nature transactionnelle de la profession à ses débuts, le coût n’était pas supporté par le conseiller, mais par le fabricant de produits d’assurance ou d’investissement qui tentait de vendre ses produits aux consommateurs.

À leur tour, les compagnies d’assurance et les gestionnaires d’actifs ont géré leurs coûts d’acquisition de clients en utilisant un système basé sur des commissions, garantissant que les conseillers n’étaient rémunérés que lorsque des clients qui pourraient être rentables à long terme entraient dans l’entreprise. Mais parce que les conseillers – et les vendeurs en général – n’avaient généralement pas beaucoup de budget pour vendre les produits de leur entreprise, le coût marketing principal pour la plupart des conseillers était le temps requis par le conseiller pour appeler à froid et réseauter.

Cette tendance se maintient encore aujourd’hui, même si une récente étude de Kitces Research a montré que les conseillers consacraient près de 20% de leur temps à des activités de développement commercial.

Cela signifie que les cabinets de conseil allouent probablement 10% de leurs dépenses aux entreprises de marketing et aux ventes. Il s’agit simplement de 2% des coûts en dollars et d’une allocation implicite de 8% des coûts de temps des conseillers – où les coûts directs des conseillers représentent généralement 40% des dépenses d’une entreprise. Donc, si 20% du temps du conseiller est consacré au développement des affaires, 40% x 20% = 8%.

Par conséquent, notre étude a examiné le coût d’acquisition des clients comme une évaluation de la rentabilité. Cela a été accompli en mesurant non seulement les coûts fixes que les conseillers ont investis dans le marketing, mais aussi le coût imputé du temps du conseiller également.

Sur cette base, le coût moyen d’acquisition d’un client par un conseiller est de 3 119 $ par client, dont 519 $ en dollars et 2 600 $ en temps consacré au conseiller lui-même.

Stratégies rentables Les conseillers s’engagent dans un certain nombre de stratégies marketing, dont certaines sont plus rentables que d’autres.

Dans nos recherches, nous avons constaté qu’il existait une gamme remarquablement large de coûts d’acquisition de clients pour diverses stratégies de marketing de conseillers, allant de 338 $ par client à 25 000 $ et plus.

Notamment, et comme les résultats le révèlent, les références clients sont une stratégie marketing très rentable pour les conseillers, en grande partie du fait que la plupart du temps nécessaire pour cultiver la relation de référence est déjà utilisé pour cultiver la relation client principale.

Cela signifie que même si les références de clients elles-mêmes prennent beaucoup de temps, les références représentent une stratégie de croissance très efficace en temps, au moins à la marge – c’est-à-dire pour les clients avec lesquels le conseiller a déjà établi une relation profonde, avec un peu plus de temps pour demander pour la référence ou une introduction au cours du déjeuner.

Cela dit, un certain nombre de stratégies plus courantes en dollars durs se sont également révélées remarquablement rentables, y compris l’optimisation des moteurs de recherche, ou SEO, pour attirer davantage de clients locaux. En effet, « conseiller financier près de chez moi » est toujours l’une des recherches Google pertinentes les plus populaires. Les autres tactiques intelligentes en matière de capital comprennent les listes Web payantes – par exemple, FeeOnlyNetwork, SmartAdvisor de SmartAsset, Zoe Financial, etc. – rédiger un livre, organiser des webinaires et payer des listes de marketing.

Cela étant dit, d’autres stratégies de coûts initiaux étaient nettement moins rentables, y compris la publicité payée, la radio et le paiement de consultants en marketing tiers à 25403 $ par nouveau client.

D’un autre côté, les résultats révèlent qu’une fois que le temps du conseiller est consacré au coût d’acquisition du client, un certain nombre de stratégies à faible coût mais longues pour les conseillers sont également remarquablement inefficaces.

À savoir: le réseautage avait un coût d’acquisition moyen de 4 494 $, les événements d’appréciation des clients 4 933 $, le réseautage avec des centres d’influence – c.-à-d., Où les conseillers essayaient d’obtenir des références d’avocats clés, de comptables ou d’autres influenceurs dans leur communauté ou marché cible – avaient une moyenne coût d’acquisition de 9 144 $ en raison du long temps qu’il faut pour cultiver la relation. Et quand on les considère seuls – c’est-à-dire qu’ils ne font pas partie d’une stratégie de marketing intégrée plus large – les médias sociaux ont eu l’un des pires coûts d’acquisition de clients, à la somme énorme de 11937 $.

Les stratégies les plus rentables pour le temps d’un conseiller, au-delà de générer des références de clients existants, étaient toutes liées à l’éducation des prospects – à savoir, écrire un livre, organiser des webinaires ou un podcast, lancer un blog, organiser des événements éducatifs, etc.

Considérations relatives aux clients Nos recherches ont également montré que toutes les stratégies ne génèrent pas le même type de client en termes de richesse, de besoins et de capacité à payer pour des conseils.

S’il en coûte 10 000 $ pour acquérir un client qui paie 10 000 $ par an en frais, il est tout aussi efficace que celui qui coûte 1 000 $ mais ne génère qu’un revenu moyen de 1 000 $ par an. Vu sous cet angle, une perspective plus nuancée sur l’efficacité relative des différentes stratégies de marketing des conseillers peut émerger.

Dans notre étude, nous avons évalué l’efficacité du marketing en tant que nouveaux revenus générés au cours de l’année précédente pour chaque dollar dépensé en efforts de marketing, qui comprenait à la fois le temps du conseiller et les dollars dépensés. Sans surprise, du point de vue de l’efficacité, les références de clients terminées au sommet, étant donné leur temps et leur rentabilité sont complétés par la qualité des pistes que la tactique a tendance à apporter.

Pendant ce temps, travailler avec des centres d’influence semble nettement mieux vu du point de vue de l’efficacité marketing que sur la seule base des coûts d’acquisition des clients. Nos recherches indiquent également que l’investissement dans le référencement est probablement plus rentable que d’autres tactiques, car un investissement SEO unique peut générer des prospects pendant des mois, voire des années par la suite.

À l’autre extrémité du spectre, les stratégies inefficaces comprennent le marketing goutte à goutte générique – par exemple, le contenu du bulletin en conserve – les blogs, les médias sociaux, la création d’une brochure d’entreprise et l’investissement dans un consultant en marketing.

Il est également à noter que certaines stratégies se sont révélées particulièrement efficaces parmi les 25% des entreprises les plus efficaces en marketing. Les stratégies de mise en valeur les plus évolutives comprenaient – encore une fois, pas de surprise ici – les références de clients, mais aussi des livres, du publipostage, des listes Web payantes, des centres d’influence, des listes de marketing et du référencement.

D’un autre côté, un sous-ensemble différent de stratégies était plus efficace parmi les auto-commerçants les moins performants, étant donné que certains conseillers ne sont pas tellement enclins à la commercialisation. Pourtant, même parmi les conseillers qui ont du mal avec le marketing, un certain nombre de stratégies ont encore permis de récupérer au moins certains clients. Ces tactiques à risque relativement faible comprenaient les références de clients, les centres d’influence, la publicité payée, les avocats rémunérés, les listes Web payantes, les séminaires et le réseautage général.

Trouver des stratégies satisfaisantes Comme le suggère notre recherche, une liste des stratégies de marketing les plus populaires révèle peu de corrélation entre ce que les conseillers font couramment et ce qui fonctionne réellement.

Au lieu de cela, il semble qu’il y ait une dépendance indue à l’égard des stratégies basées sur le temps et un évitement de celles qui dépendent des coûts en dollars, mais cela peut en fait être beaucoup plus efficace, par exemple, les listes de marketing et les listes Web payantes.

En termes plus simples, les stratégies de marketing des conseillers semblent être inefficaces parce que les conseillers mettent trop l’accent sur la génération de prospects de haute qualité – ostensiblement avec un taux de clôture élevé – et pas assez sur les stratégies qui peuvent être plus rentables mais peuvent également nécessiter un filtrage d’abord à travers quelques mauvais ajustements.

Lorsque le coût d’acquisition moyen d’un client est de 3 119 $, les conseillers sont très contraints de savoir qui ils peuvent servir. La vraie raison pour laquelle les conseillers ont du mal à servir les consommateurs du marché intermédiaire n’est pas simplement due au coût de service de ces clients, mais au coût du marketing pour sécuriser ces clients. À moins que le client génère 3 000 $ + par an de revenus récurrents annuels, les marges ne laissent aucune marge pour générer un rendement positif.

Ces résultats aident également à expliquer pourquoi les modèles commerciaux des conseillers ont eu du mal à décoller. Par exemple, avec un coût moyen d’acquisition de clients de plus de 3000 $, il en coûterait à une société de conseil typique 1,5 million de dollars en efforts de marketing et de vente pour obtenir 500 clients horaires qui génèrent 300000 $ de revenus. Cela signifie que tant qu’il n’y aura pas beaucoup plus de demande de services de planification – et / ou qu’une plate-forme générant des frais horaires et de planification de projet entraînera des coûts bien plus rentables – les conseillers ne pourront jamais faire évoluer de tels modèles.

Ce n’est pas parce que les clients ne peuvent pas être servis de manière rentable, mais parce que l’acquisition de suffisamment de clients pour le faire fonctionner nécessiterait soit que le conseiller consacre tellement de temps à la commercialisation qu’ils n’auraient plus d’heures pour faire le travail, soit exigerait tellement dépenses de marketing en dollars durs que le conseiller ne pourrait tout simplement pas générer suffisamment de revenus pour les récupérer.

Au lieu de cela, les conseillers ont tendance à ne prendre des honoraires horaires ou de planificateur de projet que lorsque les pistes arrivent. Sinon, les entreprises restent bloquées avec des revenus moyens et une valeur à vie par client inférieurs à ceux que les AUM ou les modèles de rétention récurrents pourraient offrir.

L’autre implication notable de nos recherches est qu’il reste encore beaucoup de marge de manœuvre aux conseillers pour réduire leurs coûts de marketing et croître plus efficacement. Les robots-conseillers le savent déjà, et c’est pourquoi ils bénéficient de coûts d’acquisition de clients moyens de 500 $ à 1000 $ par client, c’est-à-dire 1/3 à 1/6 des dépenses typiques d’un conseiller humain.

D’un autre côté, l’inefficacité relative du marketing des conseillers suggère qu’il y a beaucoup de place pour des solutions de génération de leads tierces – par exemple, la classe émergente des répertoires des conseillers et des services de référencement Web payants. Si ces solutions peuvent générer des prospects sur leurs propres plates-formes à grande échelle, puis les transmettre aux conseillers d’une manière qui profite à la fois à la plate-forme et réduit les coûts d’acquisition de clients pour le conseiller, c’est un modèle de travail attrayant.

Avant d’y arriver, cela peut nécessiter la formation d’associés au développement commercial qui peuvent aider à filtrer et filtrer, de sorte que l’efficacité marketing du conseiller ne soit pas perdue à éliminer les prospects de faible qualité qui arrivent aux côtés des prospects de haute qualité.

De toute évidence, les défis marketing auxquels sont confrontés les cabinets de conseil sont formidables. C’est en partie la raison pour laquelle les plus grandes entreprises dépassent les plus petites: elles disposent des flux de trésorerie nécessaires pour investir dans un marketing évolutif en dollars durs, tandis que les conseillers individuels sont principalement limités aux stratégies temporelles.

La principale leçon à retenir de nos recherches est que le calcul du coût réel de l’acquisition d’une perspective à long terme ne se limite pas aux dollars et aux cents. Tant qu’un accent excessif est mis sur les stratégies de marketing qui substituent les fonds limités du conseiller au temps limité du conseiller, les soldes ne basculeront jamais. Mais en réfléchissant de manière plus critique à l’efficacité de leur marketing – et en associant leurs dépenses aux tactiques les plus susceptibles de porter leurs fruits – les conseillers peuvent commencer à penser qu’ils se développent intelligemment, plutôt que de se ruiner.